另外,同样值得注意的是,一些经销商在人力、财力、店面等方面存在短板。这些经销商可能根本不具备经营新的产品项目的条件。为此,我个人建议,家居建材厂家在实施整体家居延伸产品新项目时,在遴选经销商时一定要本着"合适则用,不合适另择"的原则,有选择地共享原有产品的部分经销商,同时发展、补充一些新的合格经销商。
终端模式的误区
很多家居建材企业在延伸产品线抑或实施整体家居策略时,将其纳入企业的"整体家居馆",将新的产品项目放在原有的终端门店中展示经营。例如,一些厂商将新的卫浴产品放在原有的瓷砖门店中经营、展示,构筑所谓的"整体陶瓷卫浴馆";一些厂商将木门或橱柜、衣柜等新的产品项目放在原有的地板门店中经营、陈列,构筑所谓的"整体木制家居馆"(整木家居馆);一些厂商将定制厨柜、衣柜与定制木门等合并成立所谓的"定制整体家居馆";一些厂家将整体厨柜与卫浴产品合并成立所谓的"整体厨卫馆"。
笔者认为,上述做法并不正确。由于消费者对品牌的品类印象、品类联想在相当程度上已经固化,消费者在进入这类的所谓"整体家居馆"的时候,关注的焦点往往在原有产品上,容易忽略新导入产品。不少消费者在进入这类"整体家居馆"之前,就已经在家居建材市场订购了其他品牌的部分产品,这导致新产品叫好不叫座。
正确的做法是:考虑到消费者对品牌的品类印象、品类联想的惯性,加上目前大部分的家居建材市场都实施品类分区经营,家居建材企业在延伸产品线抑或实施整体家居战略时,应该整合利用现有门店、建立"整体家居馆"。
同时,建材厂商应当在家居建材市场进行专业分区,补充建立各品类的"专业店",建设"整体家居馆"(多品类复合店)与单品类专业店相结合的终端策略。总之,如果企业延伸后的新业务与原有的产品项目分布在家居建材市场的区域分区,或者在消费者心目中,新旧品类不是不可分割的同类产品,就有必要分拆产品另建专业店。
企业在延伸产品线抑或推进"整体家居"战略时,应从以下四个维度考虑:进入时机是否恰当,人才结构是否支撑,如何在利用原有和建设新渠道之间权衡,采用怎样的终端模式。